Главная / Статьи / 5 примеров: Как преодолеть каннибализм брендов

5 примеров: Как преодолеть каннибализм брендов

Приобретая конкурента, компания не уходит от соперничества: вместе с долей рынка она получает портфель брэндов, зачастую небезопасных для ее собственных марок.

1. Adidas продаст Reebok. Немецкий концерн Adidas-Salomon меняет стратегию дистрибуции брэндов Reebok и Rbk, которые достались ему после приобретения в начале 2006 года американской Reebok International за $3,8 млрд. С января 2007-го Adidas сам займется продажей этих марок — он уже выкупил права на эксклюзивную дистрибуцию в Китае, России, Чехии и Словакии у местных игроков.

Кроме того, в России концерн планирует запустить сеть монобрэндовых магазинов под вывеской Rbk. До конца 2006-го откроется 20 магазинов, в 2007-м Adidas планирует создать сеть из 50—70 точек Rbk. На развитие проекта новый владелец брэнда собирается потратить около $8 млн. Чтобы конкурирующие брэнды не мешали друг другу, руководство Adidas не будет продавать товары под разными торговыми марками в одном магазине. Руководство Adidas заявляет, что будет инвестировать в модернизацию производства Reebok. Но эксперты не исключают, что под этот брэнд перейдет более дешевая продукция.

2. Имя «падчерицы». Raiffeisen International, купив российский банк, решил избавиться от брэнда «Импэксбанк». Закрыв весной 2006 года сделку по его приобретению, австрийский банковский холдинг получил доступ в регионы. У «Импэкса» 45 филиалов в городах России, тогда как у Raiffeisen их было только восемь. Покупка обошлась австрийцам в $550 млн. В результате слияния в банковском секторе появилась седьмая по величине компания с совокупными активами 4,2 млрд евро. К середине 2007 года будет закончено присоединение «Импэкса» к группе Raiffeisen, банк будет существовать под вывеской «Райффайзенбанк Австрия».

3. Два плюс три. В начале 2002 года успешно завершилась сделка стоимостью $25 млрд по слиянию компаний Hewlett-Packard и Compaq. Бывшие конкуренты, занимающие второе и третье место на рынке, получили контроль над 22% рынка ПК и около 47% рынка серверов. Вопреки ожиданиям, HP не отказалась от брэнда Compaq — под ним выпускаются сканеры и карманные компьютеры. Ноутбуки производят под двойной маркой HP Compaq. Выручка HP растет с каждым годом, в 2001-м она составила $45 млрд, в 2004-м — $79 млрд, в 2005-м — $86,6 млрд. Правда, до IBM объединенной компании еще далеко.

4. Объединяй и властвуй. Установив контроль над конкурентом, компания может на краткий срок продлить жизнь его брэндам, чтобы сразу не отпугнуть потребителя. «Голден телеком», крупнейший телекоммуникационный холдинг России (оборот в 2005 году $667 млн), добился солидных показателей, покупая конкурентов и объединяя их под одной маркой. В 1999-м холдинг приобрел московского провайдера «Гласнет» и петербургского «Невалинк», через несколько месяцев отказался от использования этих брэндов в пользу собственной марки «Россия онлайн». Та же участь постигла крупного провайдера «Ситилайн», который в 2001 году обошелся холдингу в $20 млн.

5. Масло маслу рознь. Корпорация Bunge, владеющая брэндом «Олейна», в начале 2005 года выкупила у аргентинской компании Molinos российское производство масла Ideal, прямого конкурента собственной марки. Сумма сделки составила $20 млн. Bunge стала продвигать новоприобретенный брэнд в премиальном сегменте, а «Олейне» оставила среднеценовой. Сейчас Bunge занимает около 15% российского рынка масла, из них 10% приходится на «Олейну», 5% — на Ideal (объем рынка бутилированного подсолнечного масла оценивается в $1—1,3 млрд).